Может ли стоматолог эффективно управлять клиникой?

Клиника получилась — загляденье. В ней уютная приемная и самое лучшее оборудование. Да и лечебный процесс поставлен куда лучше, чем у соседей, но почему же так хромает экономика и не идет бизнес? Удобнее всего кивать на обстоятельства — конкуренция стала большая, а люди экономят и не идут лечиться. Но статистика неумолима — часто там, где врач берется за административные функции, страдает бизнес. Противопоказано ли стоматологам управление клиниками или все же есть шанс?

Мини-опрос посетителей выставки «Дентал-экспо 2004» выявил наиболее типичные ответы на вопрос «Почему из врачей редко выходит хороший управляющий» (любопытно, что сама постановка вопроса ни у кого из опрошенных не вызвала возражений):

·         «Трудно отделить себя от стоматологического кресла. Когда становишься директором, сваливается на тебя такой широкий круг проблем, трудно переключаться с одной профессии на другую».

·         «Медицинское и управленческое образование принципиально отличается, при этом даже развиваются разные полушария. То есть, речь идет о разнице типов полученных в момент обучения знаний (лечебное и экономическое)».

·         «Любой стоматолог, в принципе, одиночка в своей текущей деятельности (в работе). Сам труд все больше развивает индивидуализм, ведь ты — один на один с пациентом, максимум твой коллектив заканчивается на ассистенте. А когда врач пересаживается в директорское кресло, возникает диссонанс между тем, что долгое время вырабатывалась ответственность только за одного себя, за свои личные действия, а теперь требуется отвечать за коллектив, воздействовать на персонал».

·         «Директорами клиник стоматологи чаще всего становятся не после института, а уже в зрелом возрасте, добившись успехов в лечебном процессе, но когда уже трудно впитывать новые знания. Вы учили иностранный язык в 40 лет? Поверьте, это совсем не так, как в 20».

 

Звучали у посетителей выставки и диаметрально противоположные аргументы, говорящие о том, что из врачей вполне могут получаться прекрасные управляющие клиник.
«В малом формате (стоматологический кабинет) там, где сам работаешь и сам администрируешь, лучше варианта, чем врачу быть собственным менеджером, просто нет».

«А откуда же брать директора, как ни из персонала клиники? Ведь бизнес закрытый, человеку со стороны трудно сделать анализ работы конкурентов, анализ внутренних процессов и технологий, Мало кто так знает клинику, как работающий в ней врач».

«Это врач-то не коммерсант? Нет, хороший доктор обязательно торговец. Когда пациент пришел и сел в кресло, доктор должен уметь продать себя, как хороший товар, как хорошую услугу. Из этого умения в дальнейшем вполне могут развиться коммерческие навыки».

«Но ведь этому можно научиться! Да, это потребует усилий, затрат времени и средств (ведь потребуется закончить курсы в какой-нибудь бизнес-школе), но освоить менеджмент, маркетинг можно».

 

Что мешает?

Отдельные высказывания стоматологов, планирующих переход на административную работу по управлению клиникой, мне захотелось вынести в особую главу. В них можно найти ответы на вопрос, что мешает им стать хорошими управляющими.

Когда самоуверенность — во вред

1.      «Я знаю, что мой лечебный процесс лучше, я лечу лучше, и пациенты это знать будут, а, значит, будут ходить ко мне» А на вопрос «Как пациенты узнают об этом?» услышать вразумительное объяснение не удалось.

А что, если они просто не придут, и никогда не узнают, что здесь бы их лечили лучше? Качество лечения, к сожалению, не самый важный показатель для пациентов, потому что оценить его объективно они не умеют. Что там на самом деле сделали с больным зубом — пациенту не понять, оценка идет скорее по внешним признакам: было не больно, отношение вежливое, вокруг чисто и аккуратно. Поэтому как конкурентное преимущество качество лечения — элемент вторичный. А отсутствие стратегии конкурентной борьбы может привести к хроническому недостатку пациентов.

2.      «Я лучше всех знаю, какую рекламу давать. Мы планируем использовать телевидение, когда будем открывать клинику».

Вообще-то, чтобы стать специалистом в рекламе, нужно долго учиться. К тому же апробированные многими клиниками варианты раскрутки говорят о том, что телевидение работает неэффективно. Вы часто видите телерекламу удачливых в отношении бизнеса клиник? «Мастердента»? «Дента-Виты»? «Денто-Эль»?»

3.      Или вот еще высказанный будущим директором клиники перл: «Мне учиться? Я сам могу читать лекции о том, как завоевывать клиентов». Здесь просто без комментариев.
   

·         «Я не знаю, как пойдут дела и будут ли клиенты. Вот откроюсь, а там видно будет».

Здесь доминирует принцип «сначала сделать, а потом думать», искренняя надежда на «авось». Корни те же, что у российских селян, сеющих зерно и не знающих, велик ли будет урожай. А современные агрофирмы Голландии или Франции давно сделали этот процесс контролируемым. Мало дождей — оросим, много — осушим, мало солнца — добавим отзеркаливание. Но соберем стабильный урожай. «Как это ты не знаешь, — спросит бизнесмен такого управляющего, — сколько у тебя будет пациентов? А ты провел на карте циркулем пятикилометровый круг вокруг твоей будущей клиники? А ты побывал во всех чужих клиниках, попавших в эту пятикилометровую зону? А ты переписал, какими материалами, на каком оборудовании и на каких ценах они работают? А ты нашел их сильные и слабые стороны? А ты разработал бизнес-план, то есть план победы? А программу привлечения пациентов? Если нет, то ты опять строишь дом, где лечат зубы, а не бизнес!»

Перечисленные выше фразы стоматологов, собирающихся вскоре встать к штурвалу новых клиник, оставляют удручающее впечатление, демонстрируют нежелание их авторов познакомиться хотя бы с азами маркетинга и менеджмента. Не поэтому ли у некоторых клиник сразу после открытия возникает масса проблем, от которых они так никогда и не могут оправиться? Специфика стоматологического бизнеса заключается в том, что клиниками обычно руководят не профессиональные менеджеры, а их учредители и владельцы. Подавляющее же большинство предпринимателей не имеет специальной маркетинговой или управленческой подготовки. С одной стороны, это заставляет их находить нестандартные решения в острых, часто кризисных ситуациях, а с другой — они часто тратят массу сил и времени на «изобретение велосипеда», открывая давно известные истины маркетинга личным опытом проб и ошибок.

 

Медики — самые уважаемые люди на Земле. Нужно обладать многими редкими качествами и долго учиться, чтобы стать хорошим врачом. Мало кому в детстве хочется стать именно стоматологом, но уж если ты им стал, то обладаешь определенным мироощущением, видишь мир по особенному. Но, став врачом, нелегко переквалифицироваться в управляющие и думать о прибыли больше, чем о лечении. Если приходится принимать бразды управления клиникой, скорее всего с врачебной практикой придется покончить. Все мы, взрослые люди, умеем управлять собой, машиной, семьей, отчего и появляется уверенность, что все мы хорошие управленцы. Но жизненного опыта для управления клиникой недостаточно. Поэтому не стыдно и не зазорно учиться и получать новые знания, и делать это в любом возрасте, ведь чтобы управлять клиникой, нужны специфические знания, которым учатся много лет, и все равно этих знаний не бывает слишком много. Нелепо представить себе менеджера, которому придет в голову встать за стоматологическое кресло и принимать пациентов. Но точно так же вызывает сомнения попытка врача управлять клиникой и не пытаться при этом играть по правилам бизнеса. Поэтому, как завещал Ильич, «учиться, учиться и учиться». В первое время при этом пригодятся консультанты по управлению, которые помогут наладить учет, поставить бизнес-процессы, настроить рекламу и многое другое. Но если постепенно не меняться самому, все равно ничего путного не получится.

 

Если считать, что сеть клиник является показателем успешности развития стоматологического бизнеса (ведь экономика масштаба и уровень рентабельности сетевых клиник выше, чем у одиночных), то крупнейшие столичные бренды «Мастердент», «Дента-Вита» и «Денто-Эль» и т.п. приведены к успеху либо людьми, никогда не изучавшими латынь, либо стоматологами, вовремя прекратившими лечебную практику и полностью переключившимися на управление клиникой.

Путь многих известных владельцев или управляющих клинками был схожим. Вначале они были врачами. Потом появился свой кабинет, потом, расширившись до клиники, или даже сети клиник, они поняли, что совмещение административной работы с лечебной практикой губит дело, а разрываться на две функции не получается. И они приняли решение покончить с практикой. Например, В.П. Рогатнев (сеть клиник в Воронеже), А.А. Копылов («Дент-Ал» (Пятигорск)).

 

 

http://www.stoma-expo.ru/