Как открыть фитнес? (бизнес план для новичков)

Какие бывают консалтинговые компании?

Основных разновидностей три:

1) «Брендовые» предоставляющие свои услуги только на условиях франшизы — это, в основном, крупнейшие российские сети клубов.

2) Смешанные: как предоставляющие свой бренд, так и помогающие независимым клубам.

3) Принципиально «независимые» компании.

Приобретение франшизы, при заявляемых достоинствах этого шага, а именно: получение готовой и многократно проверенной технологии, а также экономия (что, правда, далеко не очевидно!) на рекламе путем использования известного бренда, имеет существенные, особенно для Российского менталитета недостатки: 1) «потеря самостоятельности»; 2) необходимость регулярных отчислений приличных сумм даже тогда, когда клуб «встал на ноги и в консультантах особо не нуждается» 3) достаточно высокая «накидка» на «брэнд».

Логика деятельности и выхода на рынок независимых консалтинговых компаний (например, «Спортивные технологии» – «независимая» компания) также предельно понятна: при всех преимуществах известного бренда, девиденты от его покупки региональным клубом будут ощутимы в России не ранее, чем через 7−10 лет, когда в городе накопится «критическая масса» клубов, как это сейчас произошло в Москве. До этого момента, покупка франшизы и связанные с этим ежемесячные платежи – ничем не оправданная трата денег. Кроме этого, имидж компании, которая «не ангажирована ни брендами, ни поставщиками», а работает исключительно в интересах Заказчика, всегда привлекательнее, чем необходимость «жить по указке».

Тем не менее, при всех вариантах создания клуба и выборе тех или иных консалтинговых компаний и групп бывают «удачные» и «неудачные» проекты даже в условиях ненасыщенного рынка. Почему?

Не утверждая, что нижеприведенные рецепты являются универсальной «палочкой – выручалочкой» позволим себе, все же, представить наш взгляд на логику и технологию создания нового клуба.

«Зри в корень», — говорил К.Прутков…

А что является «корнем» при создании клуба?

Несомненно, предпроектный этап, когда создаются два важнейших документа: «Концепция клуба» и «Бизнес-план клуба».

Неуважение к этому этапу работы – верная гарантия потерь на всех дальнейших этапах. Действительно, в процессе разработки этих важнейших документов еще ДО начала практических шагов по созданию клуба всем участникам дальнейшего процесса должно быть абсолютно ясно: Для КОГО и что мы создаем, а так же как это будет функционировать и зарабатывать деньги. Без такого понимания почти гарантирован мучительный путь «проб и ошибок», сопровождаемый совершенно ненужными издержками при полной неопределенности относительно того, что же в результате получиться.

Это — первый и главный этап создания фитнес-клуба, когда или делаются основные ошибки, или закладывается будущий успех клуба. Именно поэтому здесь непременными являются два условия: высокая квалификация консультантов и проведение полноценного маркетингового исследования.

Парадоксально, но именно здесь инвесторы чаще всего экономят, как будто бы не понимают, что если спроектировать боевой истребитель, но со лишком коротким крыльями и для использования там, где нужен добротный трудяга «кукурузник», то он будет летать плохо или, просто, останется памятником некомпетентности, даже если истратить на его создание 5 млн.у.е. и позолотить фюзеляж!

Что такое «высокая квалификация консультантов»?

Достаточно побывать в ИНТЕРНЕТЕ, чтобы понять, что сейчас не консультирует только ленивый. Действительно, в фитнес-клубе подбираются люди молодые, спортивные, активные, амбициозные и, как говорят, с «высоким гормональным фоном». При таких «вводных» уже через полгода работы в клубе, поняв, в целом, что для его успеха нужно: «…одна тренажерка, два зала групповых занятий и трехдневные курсы по „внешним и внутренним продажам…“, — любой молодой менеджер обретает уверенность в том, что он „может построить клуб“.

В идеале же консалтинговая компания должна иметь формат „3х6“. Что это такое?

„3“ – это три уровня специалистов.

1 уровень – „теоретики“. Их задача — читать научные статьи и серьезные книги, а не только фитнес-буквари, заниматься аналитикой, улавливать тенденции индустрии „досуга и здоровья“, социо-экономические изменения в обществе, выдвигать новые идеи, разрабатывать новые и оригинальные технологии маркетинга, управления и тренировки. Другими словами – обеспечивать „игру на опережение“, при создании нового клуба.

2 уровень – „продвинутые практики“. Если первые, условно, „профессора“, которые и в клубах- то бывают только иногда, то эта категория — назовем ее „кандидаты наук“ — должны иметь большой опыт работы в клубах по профильному направлению, но при этом должны уметь анализировать и мыслить „системно“. На их долю выпадает самая тяжелая работа – реализация „заумных идей профессоров“ в практической работе клуба. По сути, именно они создают технологии работы его департаментов и увязку их деятельности между собой.

3 уровень – назовем их „менеджеры и презентеры“ — те, кто каждый день „стоит у станка“. Это – совершенно необходимая категория сотрудников компании, но не в обиду последним должны заметить, что если в консалтинговой компании представлены специалисты только последней категории (а чаще всего так и бывает!), то такая компания способна только тиражировать собственный ограниченный или, в лучшем случае, „передовой американский опыт“ с „лаг-периодом“, естественно, в 5−7 лет. А фитнес-бизнес динамичен, плюс „российская специфика“, „региональный фактор“, необходимость точного позиционирования клуба сразу по нескольким параметрам в конкретном месте и в конкретное время и многое другое, что требуется учесть и системно реализовать в технологиях будущего клуба, в работе всего персонала — от девушек на рецепции до топ-менеджера.

„6“ – это шесть (семь) основных профессий, специалисты которых, должны быть представлены в компании:

1) „Физкультурники“ – тренеры и менеджеры, имеющие физкультурное образование или, как минимум, большой опыт профессиональных занятий спортом

2) „Управленцы“ и финансисты

3) „Продавцы“

4) Медики

5) Психологи

6) Эксплуатационнщики (инженерного оборудования клуба).

7) Архитекторы – проектировщики

Не обсуждая конкретный вклад и значимость каждого из специалистов – „все профессии важны“ — отметим только, что на первое место мы поставили „физкультурников“ не случайно, так как в сфере фитнес-бизнеса „российская специфика“ проявилась в наиболее гротесковой форме: у нас создают клубы и занимают в них ведущие роли кто угодно – медики, инженеры, экономисты, „бизнесмены широкого профиля“, но только не те, кто профессионально подготовлен в области спорта и оздоровительной физической культуры. На первых этапах (90−ые годы), когда этот вид бизнеса в России только зарождался – это, видимо, было оправдано! Но сейчас ситуация меняется: как разработать бизнес-план фитнес-клуба или организовать систему продаж, кажется, уже разобрались, а вот о том, что клиентов еще нужно уметь правильно тренировать, чтобы не дискредитировать саму идею и не „рушить рынок“ – кажется позабыли! Результат более чем очевиден — эффективность в улучшении физических кондиций клиентов фитнес-клубов, создание которых происходит без этой категории специалистов, составляет 15−20% (!!!). Остальные 80%, строго говоря — брак. И хотя в любом клубе есть прослойка клиентов, которые приходят в клуб „тусоваться, а не тренироваться“ причем чем центральнее и дороже клуб, тем такая прослойка „толще“, все маркетинговые исследования проводимые в регионах или секторе бизнес- и –эконом класса Москвы, однозначно свидетельствуют, что за свои деньги не очень избалованные люди хотят получить, прежде всего, РЕЗУЛЬТАТ. И если клуб не „заточен“ именно на это уже на уровне „Концепции“, а большинство тренеров имеют „трехнедельное фитнес-образование“, то клуб ожидает, скорее всего, провал. Умение продавать, безусловно, важно, но надо уметь еще и ТРЕНИРОВАТЬ. Можно, конечно, продать красивый фантик вместо конфетки, но клиентов можно обманывать полгода-год. А затем клуб получает 15−20% возобновления клубных карт, то есть остаются только те, кому реально помогли (см. выше). Остальные уходят к конкурентам искать профессиональной работы, а не только „высокого уровня сервиса и чистых туалетов“. Но если и там не находят, то вообще покидают сферу фитнеса в пользу медицины. А клуб, подобрав высокопрофессиональных продавцов, вынужден тратить безумные деньги на внешнюю рекламу, чтобы набрать новых „рекрутов“ вместо того, чтобы на уровне „сарафанного радио“, которое в регионах, например, работает лучше всего, обеспечить себе постоянный приток клиентов.

Второй этап создания клуба – проектирование и получение разрешительной документации (буклет, проект: стадии „П“ и „Р“, разрешительная документация и др).

На этом этапе создаются архитектурный проект и рабочая документация для строительства нового здания или реконструкции имеющегося.

Здесь обычно делается только одна, но очень болезненная ошибка.

Инвесторы, собравшись где-нибудь в бане, сами решают, что они хотели бы видеть в их клубе и, изложив все это в рукописном виде на одной страничке, отдают архитекторам для разработки проекта.

Архитекторы, как правило, слабо представляющие, что такое фитнес-клуб „изнутри“, редко „опускаются“ до того, чтобы пригласить консультантов и создают проект, основываясь на „здравом смысле“ и СНИПах 1974 г.и. какого-нибудь Дворца пионеров/гимнастического зала/бассейна тех досточтимых времен. Проект реализуется в камне и, обычно, только уже после возведения стен всем становиться ясно, что получается „что-то не то“ – квадратно-казарменно-больничное. В лучшем случае рушатся и возводятся новые стены параллельно с затратами на изменение проекта и „рабочки“, в худшем – навсегда остается гораздо меньшая экономическая отдача с метра площади, низкие потолки, тесные раздевалки, „странные“ потоки перемещения клиентов и т.п.

Чтобы избежать переделок и диспропорций в будущем клубе необходимо придерживаться двух простых и совсем незатратных правил: 1) после определения „пятна застройки“ эскизный проект здания должны рисовать те, кто разрабатывал Концепцию, то есть люди, которые знают, что-такое фитнес-клуб и как он должен работать; 2) эта же „команда“ должна сопровождать разработку проекта и рабочей документации, проверяя и подписывая каждый лист.

Третий этап – строительство. Здесь просто нужен опытный человек, лояльный инвесторам, который будет контролировать каждый шаг строителей.

От консалтинговой группы на этом этапе требуется:

а) квалифицированная консультация по покрытиям и отделочным материалам и контроль за прокладкой инженерных сетей;

б) убедить инвесторов как можно раньше пригласить дизайнера;

в) убедить инвесторов уже на этом этапе начать подбирать „команду запуска“ – будущих ведущих менеджеров клуба: управляющего, директора по продажам, фитнес-директора, технического директора.

Боясь пресловутых „откатов“, инвесторы обычно заявляют:„Оборудование будет закупать только „наш человек“!, фактически отстраняя от этого процесса консультантов.

И это – грубейшая ошибка.

По поводу „откатов“. Сейчас это называется „дилерские скидки“, которые общеприняты в мире и которые имеют все более или менее серьезные консалтинговые компании. И ни один серьезный поставщик не продаст „частнику“ оборудование дешевле, чем это было бы сделано через его „дилеров! Никто не будет „пилить сук, на котором сидит„…

Если же составлением тендерных (конкурентных) справок, подбором оборудования, заключением договоров и т.п. занимается сам инвестор или его представитель, то почти гарантированы срывы сроков поставок, некомплектность и завышенная стоимость, не горя уже о колоссальных потерях личного времени, которое тоже стоит денег.

Примерно в этот же период, когда всем становится ясно, что:„…клуб получается“ — стены есть, оборудование заказано, собственных 2−3 менеджера обучены, уже работают и намекают, что: „мы и сами все уже знаем!“, как подбирать персонал понятно и т.п., а стоимость дальнейших этапов кажется завышенной, к инвесторам приходит „здравая“ мысль отказаться от консалтинга, то есть, в очередной раз – „сэкономить“.

А дальнейшие этапы являются ключевые для того, чтобы „железо“ заработало. Это:

— написание „технологий“ каждого департамента и на их базе должностных инструкций всего персонала, причем не скопированные с какого-нибудь московского клуба, а свои собственные;

- разработка стратегии продаж и ценовой политики, разработка фирменного стиля, рекламного материала и организация работы офиса предпродаж;

- отбор и обучение персонала „под концепцию“;

- отладка работы всех департаментов клуба на базе „клубной программы“ (система оперативного управления“.

Задача этих этапов простая — чтобы в день открытия клуб имел 200−300 клиентов (не больше), а весь персонал стоял на своих местах и в деталях знал, что он должен делать, причем в этих стенах, с этим оборудованием, с этим настроем клиентов, который должен к этому времени создать отдел продаж и мн. др. Именно поэтому необходима преемственность всех этапов создания клуба. А высокая стоимость последних этапов складывается, в основном, из высокой стоимости обучения персонала отдела продаж и фитнес-департамента: необходимо быть готовым к тому, что цена одного часа работы преподавателя составляет от 30 до 125 у.е., плюс перелет и проживание, если речь идет о региональном клубе.

Причина таких высоких ставок в том, что, как мы уже говорили, профессионально подготовленных людей в сфере фитнеса крайне мало – как правило, это — „самоучки из успешных практиков“. А учить надо уметь! Поэтому в условиях, когда государственной системы подготовки кадров для фитнеса не существует и в ближайшие годы ее не будет, но при этом все, наконец, осознали, что хорошо обученный персонал – это 90% успеха, особенно в регионах (это позволяет сразу поднять клуб на недосягаемую для конкурентов высоту), очень немногочисленные профессионалы, которые умеют учить, получили возможность поднимать цены на свои услуги на заоблачную высоту, исходя, хотя бы, из того простого факта, что у некоторых из них график их личной занятости (проведение фитнес семинаров) расписан на несколько месяцев вперед.

И последнее, о чем стоило бы упомянуть. Всегда, при заключении контракта Заказчики поднимают вопрос о гарантиях на качество услуг консалтинговой компании. Наиболее простой способ себя обезопасить – это выплата оговоренного „бонуса“ после того, как клуб начал работать и подтвердил прогнозы бизнес-плана (критерии оценки хорошо известны).

Но здесь есть оборотная сторона. Например, в нашей практике, например, еще не было случая, чтобы сами инвесторы выполняли все рекомендации хотя бы процентов на 80. Как правило, это выражается в экономии на оборудовании (или наоборот, затоваривании), персонале, бюджете продаж и завышении цен на клубные карты. Такая „оптимизация“ , чаще всего, ухудшают показатели работы клуба, но ответственность, получается, несет только консалтинговая компания. Поэтому, нормальной практикой может быть „джентльменская договоренность“ о том, что консультанты делают все возможное для успеха клуба (Это и их клуб! Они вставят его в свой референс-лист и будут им гордиться!), а инвесторы им верят на слово например уже по той причине, что самое дорогое, что есть у такой компании – это репутация! О любом провале в течение недели узнает вся Россия с последующим снижением числа и стоимости следующих контрактов.

По материалам сайта Фабрика Бизнеса