Формула успеха: Как открыть салон красоты

А насыщенность рынка действительно кажущаяся. В 1994 году, когда я открывал первый салон, рынок выглядел не менее неприступным, чем сейчас. Тогда существовало всего две ценовые категории: стрижки за $100 и выше для немногих богатых и стрижки за 100 руб. для всех остальных. Обе ниши были довольно плотно заняты. Первую занимали так называемые элитные салоны, вторую — старые, советские парикмахерские. «Персона» с революционной для Москвы середины 1990−х концепцией европейского салона-парикмахерской со средним чеком $30 ни в одну из существующих ниш не вписывалась. Попросту для нас не было места на рынке.

Несмотря на это, сегодня мы крупнейшая сеть на рынке: у нас 45 салонов, и к 2009 году их будет уже 150–200.

Тем не менее выход на этот рынок — дело достаточно сложное. В первую очередь из-за большого объема стартовых инвестиций. В создание эффективной сети из примерно десяти салонов в течение трех-четырех лет придется вложить не менее $3–5 млн (без учета инвестиций в недвижимость).

С самого начала нужно иметь в виду, что на кредитные деньги рассчитывать не стоит. Банки или инвестфонды необходимую сумму не дадут, потому что у проекта нет имени, нет истории и нет залога, который можно было бы предоставить банку. Поэтому первый шаг в создании салона — поиск финансового партнера. Им в большинстве случаев на начальном этапе становятся частные инвесторы.

Срок окупаемости салона в среднем около двух лет. Успешным или нет оказался проект станет ясно уже через два-три месяца. Если к этому времени средняя загруженность салона будет на уровне 30–40%, значит, точка работает (при стабильном развитии через два года загруженность достигнет 60–70%). Если показатели хуже, значит, в чем-то недоработка. Впрочем, ситуацию всегда можно поправить. У нас в практике ни разу не было случая, чтобы мы закрывали салон из-за неудачного старта: корректировка работы мастеров — клиент пойдет активней. Если же бизнес не пошел, и вы хотите из него выйти, в лучшем случае сможете вернуть инвестиции: большие деньги за несостоявшийся проект никто не заплатит.

Партнер нашелся? Появились необходимые $5 млн и даже найдена пара помещений? Это немало. Но говорить, что проект готов к запуску еще слишком рано. Тем более его, собственно, и не существует, пока не придумана внятная концепция сети. В стилеобразующих проектах, к которым относятся салоны красоты, концепция значит не меньше, чем финансы. Выходить сегодня на рынок без актуальной и оригинальной концепции (это могут быть парикмахерские премиум-класса, салоны интимных причесок и т. д.) не имеет смысла. Концепция выделяет проект на фоне конкурентов и упрощает работу с клиентами: целевая аудитория быстро становится лояльной, ненужные клиенты отсекаются. Например, благодаря концепции «стильной парикмахерской» (стильные интерьеры, «модная» публика и т. д.) у «Персоны» в начале 2000−х сложился имидж дорогого места. И хотя прейскурант у нас был совершенно демократичным, мы не опровергали сложившийся миф. И это работало на нас: статусность «Персоны» привлекала к нам активную, продвинутую, состоятельную молодежь, а случайных людей отпугивала.

В нашей практике был случай: владелец крупного строительного холдинга, располагая большим количеством помещений, затеял собственный парикмахерский проект: начал переманивать персонал из крупных сетей. У него были помещения, но концепция так и не была разработана, поэтому проект не состоялся. Следовательно, не рискуйте: не открывайте сеть без идеи.

Найти такое место да еще по приемлемым ценам сложно. Во-первых, действительно удачных помещений немного. Во-вторых, арендный рынок сильно переоценен. Ставка аренды, при которой работа салона будет рентабельной, невелика — сегодня не более $1 тыс. за квадратный метр.

Идеальный вариант для сети салонов, рассчитывающей на долгую перспективу,— работать только на собственных площадях. Развитие же на арендованных более рискованно: собственник может резко повысить аренду или вовсе расторгнуть договор и прочее. Это удар по сети. Ведь салон или парикмахерская выходят на стабильные показатели по выручке и числу посетителей в среднем только через два года. Повышение аренды пока салон не вышел на стабильные показатели может сделать его убыточным. Но строить сеть салонов красоты в собственных помещениях могут себе позволить только крупные девелоперы.

Мы нашли средство минимизировать риски, связанные с непостоянством арендодателей. Всегда берем в аренду новые помещения, если получаем хорошие предложения (реальная ставка, перспектива долгосрочной аренды и т. д.). Если придется закрыть одну точку, у нас всегда есть другая на удалении всего нескольких сот метров, куда перейдут персонал и клиенты закрывшегося салона.

В парикмахерском бизнесе человеческий фактор важен, как ни в каком другом. Если хорошая работа ресторана зависит только от двух человек: шефповара и администратора (официантов и поваров можно безболезненно менять), то в парикмахерской, где восемь рабочих мест, должно быть восемь «шеф-поваров». Если человека подстригли плохо, реклама, эффектный интерьер, известный брэнд будут уже бессильны. Клиент уйдет.

Единого источника кадров для бьюти-индустрии нет. Мы ищем сотрудников в училищах, учим в собственной школе (около 10% мастеров — наши вчерашние клиенты), ищем по регионам. Средний возраст сотрудников — 26–27 лет. Это оптимальный возраст для профессии, так как хороший парикмахер должен быть хорошим психологом, следить за внешним видом и прочее (от этого зависят лояльность клиентов, его чаевые и гонорар). А эти качества формируются во взрослом возрасте. Но сотрудников от 35–40 и выше в «Персоне» немного, потому что у более старшего поколения нет готовности расти и развиваться.

Для дополнительной мотивации персонала мы ввели градацию по профессиональному уровню: лаборант (новый сотрудник), мастер, топ-мастер, стилист. Система работает. Во-первых, различия в оплате каждой категории весьма существенны. Это заставляет сотрудников повышать свой профессиональный уровень. Во-вторых, статус также оказывает определенное влияние на качество работы. Когда сотрудник является успешным стилистом, он вряд ли будет обслуживать клиентов кое-как и браться за надомную работу.

Главный враг любого салона-парикмахерской внутри них — парикмахеры-надомники из числа собственных сотрудников. Сеть инвестирует большие средства в привлечение клиентов (реклама, промоакции, обучение мастеров), клиенты приходят, а парикмахер предлагает им сэкономить — прийти стричься к нему домой. Все усилия сети и инвестиции компании сработали только для одного человека. Проблема стоит во всем мире. У нас свое решение. Мы развиваемся сразу в нескольких направлениях: сеть салонов, имидж-лаборатория «Персона Lab» и школа стилистов «Персона».

Соответственно, наши сотрудники практически всегда очень заняты: работают либо в салоне, либо по заказу журнала или ТВ-канала в имидж-лаборатории, либо преподают в школе стилистов.

Еще одна реальная опасность заключается в том, что самые профессиональные и амбициозные мастера, отработав несколько лет в сети, хотят заниматься собственными проектами. Для компании риск в том, что она теряет и хорошие руки, и часть клиентов, лояльных к этому мастеру. Мы предложили некоторым топ-стилистам с большим стажем стать партнерами в некоторых салонах с функциями арт-директоров. Результат весьма обнадеживает. С одной стороны, мастера остаются в компании и чрезвычайно замотивированы достичь того уровня, когда им доверена такая позиция. С другой — это позволяет нам расширять сеть, не опасаясь того, что управляемость бизнеса упадет: на местах у нас работают люди, хорошо знающие психологию рядовых мастеров и кровно заинтересованные в том, чтобы салон был лучшим в сети.

Если вы хотите иметь успешный и эффективный бизнес, вам придется создать большую сеть. Десятью стартовыми салонами не обойтись. «Персона», начавшись с «Персона Lab», сейчас развивает пять форматов: «Персона», «Персона Family» (салоны эконом-класса, средний чек около 400 руб.), «Персона Lab» (салоны, которые мы позиционируем как premium fashion, от 15 тыс. руб.), «Чародейка» (премиум-класс, для женщин от 35 лет, цена стрижки — от 1,5 тыс. руб.), «Персона Club» (цена около 6 тыс. руб.). Достаточно большая диверсификация, требующая постоянного поиска помещений и нового персонала. Но это оправданно. Одну из причин постоянного расширения я уже назвал — необходимо иметь достаточное количество помещений, чтобы при закрытии одного салона было куда перевести персонал и клиентов.

Вторая — нельзя быть крупной сетью, но при этом работать только в одном сегменте.

Нужно быть представленным во всех, иначе там будут незаметно расти конкуренты. Вы должны хотя бы одним-двумя салонами быть представлены в самых перспективных нишах, чтобы видеть все движения конкурентов.

Расширение сети позволяет удерживать персонал. Мастера устают работать на одном месте, их мотивация снижается.

Открывая новые салоны, мы создаем искусственную миграцию мастеров. Переходя в новую парикмахерскую, мастер радикально меняет круг общения, клиентуру, статус и т. д., но при этом все — в рамках нашей компании, не уходя к конкурентам.

В силу ограниченности человеческих ресурсов открывать салоны в нескольких регионах одновременно своими силами сложно. Наиболее эффективный способ — развивать франчайзинговую сеть. Практически все наши региональные партнеры — это мелкие частные предприниматели. Для нас важно, чтобы все партнеры были без опыта работы. Это принципиально.

Людей без опыта работы в советской сфере обслуживания гораздо проще обучить нашим стандартам. Работать с регионами довольно сложно. При всем интересе к рынку и марке региональные партнеры несколько сомневаются на первых порах, что «московская концепция» приживется в их регионе. Поэтому, с одной стороны, опасаются вводить все столичные ноу-хау (например, боятся делать салон с полностью открытыми окнами,— приходится убеждать), с другой — боятся «недособирать» денег. Поэтому у региональных партнеров велик соблазн играть с сетью нечестно. Например, скрывать реальный объем клиентов и заработка. Поэтому мы ввели для франчайзи фиксированный — довольно небольшой — размер годового роялти, чтобы подобных соблазнов не возникало.